PingChun0928的部落格

在職場上經常聽到有朋友說「因為無法達標，而遭到老闆的指責，並要承擔責任，接受懲處…」，其實更常看到的是，當工作出現問題或某些錯誤時，這種情況更是不在話下。至於出現這種場面的頻率，則視該企業的文化而定了，不過我們可以肯定的是，問題或錯誤的發生，鐵定不會是最後一次。每一位老闆都希望自己的企業和員工是最優秀、最有效率的，唯有如此，企業才能發揮最大價值。要如何達到這個美好境界呢，這就有賴企業文化的建立，透過企業文化的薰陶，方能協助企業的運作更加順暢，不同的企業各有其企業文化，也與老闆的行事風格與理念息息相關。

所謂高效字面上的意思，不外是「素質高，效率優」，可是要達到高效企業文化，絕對不是口頭說說或貼幾張標語就能做到的吧。的確如此，一個企業文化的形成，絕非一朝一夕就能辦到。就前文所提到，因為工作出現問題或錯誤，而遭到老闆指責…為例，我相信企業中沒有人希望看到不斷發生的問題或錯誤，可偏偏問題或錯誤還是發生了！於是老闆為了維護公司「管理制度與紀律」，就開始發飆並撂下狠話後，公布相關的懲處措施…，於是員工開始人人自危，個個噤若寒蟬。試想，如果你我身處在這種老闆三不五時就「動怒」的企業當中，恐怕不是開始另覓出路，就是別有對策。而這些對策不外是，隱瞞資訊、掩蓋問題、死不認錯，以避免受到責罰。為什麼會有如此反應呢?主因就是外在壓力使然，認為自己與錯誤事件的關聯最密切的人，就是失職或別有意圖，為了避免責難和承擔責任的預期心理之下，將使人掩飾自己的錯誤，那怕這些錯誤是制度不良所引起的。在如此惡性循環及一連串的寒蟬效應下，不僅企業留不住人才。留下來的員工遇事開始推託諉過，承接任務後也是畏首畏尾，事事請示上級深怕動輒得咎，如此綁手綁腳，試問這家企業又怎能有高效率的表現呢? 不過，最可怕的是，這家企業不只看不到問題與真相，更將放棄自我學習的契機，而放棄學習的企業，終將沒入歷史的洪流。

反之，如果企業老闆在問題或錯誤出現時，在第一時間就實事求是地進行調查，透過團隊的運作，從收集資訊、分析問題、直到找出問題或錯誤發生的根本原因，並記取教訓及修訂相關流程或辦法，將錯誤視為企業的學習機會，而不是將問題過度簡化，草率地將責任推給某位同事成為代罪羔羊。這樣良性循環的運作，不僅鼓勵員工「說真話，做實事」，更可促使企業的進化更上一層樓，而高效企業文化的基礎自然應運而生了!

作者 : 李柄均

日期 : 2016.11.05

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「想要的太多，需要的不多」   聖嚴法師

想要與需要只有一線之隔，但是引發的效應卻有如天差地別的結果，試想如果每一個慾望都成真的話，那得花多少時間和金錢阿！於是就有上師的開示，讓我們這些凡夫俗子們有如醍醐灌頂、豁然開朗的頓悟，人是如此，企業也是這樣。之前我們曾經提過一個概念，就是「資源有限」。不管是企業或個人，都是符合這個原則的，因為可貴的資源一但使用或浪費掉，就回不去了，正因為資源的可貴與重要，不管企業或個人皆需審慎使用。而企業能夠讓資源發揮價值最有效的辦法就是 - 找出「業務需要」(Business need)。

企業存在的主要目的是能夠為客戶產生價值，而「業務需要」就是啟動企業價值的產生，因此也可以說，「業務需要」推動整個企業的運作。依據加拿大國際商業分析學會(IIBA)所發表的BABOK(Business Analysis Body of Knowledge)中指出，新的「業務需要」主要來自於以下4個面向:

1. 為達成企業目標，由高層指示或提出
2. 為解決現有問題，由基層員工發起
3. 因為決策或管理的需要以符合企業目標，由中階管理階層所提出
4. 因應顧客要求或競爭對手的行動，由外部所引起

接下來，我們再來看看如何建構「業務需要」的作法。首先，我們必須先理解企業的目標是甚麼? 在哪裡? 怎麼走? 方向符合? 可以連結嗎?...這一系列問題，我們必須要能夠清楚回答，如果有不清楚、不明瞭的地方，就必須透過利害關係人或利用其他技術、工具加以確認。因為可以連結到企業目標的「業務需要」，也才是企業真正的需要，唯有如此，我們才能夠排除假借「需要」之名的「想要」，以幫助企業將資源做最妥善的運用。其次，就要開始了解隱藏在「業務需要」身後的問題或機會，其影響有多大? 解決後的好處是? 問題的根本原因是? 多快能解決?...，透過這些提問，我們將從爭取機會與解決問題入手，將「業務需要」定義清楚。最後，我們必須清楚知道，當滿足這個「業務需要」後的預期成果是什麼樣的情景。例如: 增加企業營收、降低管理成本、提高顧客滿意度…等。「業務需要」經過以上步驟後，基本上已經描述了企業當前面對的機會或問題，以及處理後的預期成果。此時的「業務需要」將成為找出或導引可能解決方案的指標！

作者 : 李柄均

日期 : 2016.11.02

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最近輔導某客戶，首日負責接待的是總經理，經過一番禮貌性的問候之後，我們便開始輔導行程。當天令我印象最深刻的就是，當簡報者介紹到公司組織圖時，我發現這家公司中的某主管身兼多職，而且業務涵蓋範圍廣泛到令人肅然起敬(除了擔任研發主管之外，同時兼任行銷、業務、製造及人資主管)，真可謂「文武雙全，才藝兼備」。事後經側面了解，果然是老闆重金從國外聘進的「神人」級大咖，然後委以重任…。以上狀況，經常發生在台企的文化中，特別是當這家公司出現「狀況」的時候，這種情形更是屢見不鮮。也許我們會說「能者多勞」，「非常時期的非常手段」，可問題是就找一個人，來帶所有的人，做所有的事，真能搞定一切嗎? 這也是我們今天要談的主題。

老外有一種學說叫月暈效應(Halo effect)，大意是說一個人在某個領域表現得很好，代表其他方面的表現也能如此優秀；反之，一個人在某個領域表現得不好，在別人眼中所認為不好的程度，也會加以放大，如同我們看到月亮的大小，不是實際月亮的大小，而是包含月亮的暈光。於是在學界及演藝界，就有所謂「學而優則仕，演而優則導」的說法，有些人的表現不負眾望，不僅叫好又叫座，也為自己和組織加值不少；有些人則是想法很多做法失當，最終造成組織和個人雙輸的局面。筆者認為企業應該從制度面出發，採取客觀且合理的具體辦法，篩選出真正有能力可勝任的人才，以避免月暈效應的影響，進而創造組織和個人雙贏的效果。

同時做很多事只是給你機會，一次搞砸一件以上的事情。

~ 史提夫•尤傑爾（Steve Uzzell）

研究工作者梅耶爾（David Meyer）曾說:「因切換任務而多付出的時間，是一種成本，而這種成本的多寡，取決於該任務的複雜程度。」試想，當你正專注於處理某份業績報表時，此時有一位研發同仁，因為急事突然找你討論產品設計問題時，這時問題就來了。由於兩件事情都有其背景，且有一定程度的複雜性，所以ㄧ般人不太容易在兩個事件之間相互切換。我們總是需要一點時間的緩衝與了解，才能進入狀況。在處理研發同仁的急事之後，重新開始做之前暫時擱置在一旁的業績報表時，誰能夠保證你能從之前放下的地方，馬上可以進入狀況。當然這只是兩個部門的兩件事，像前文中身兼多職的神人主管，需要切換的事件數量及其複雜程度，更是猶有過之，是否每件事都能夠面面俱到，妥善處理完成，恐怕不是老闆一句「交給某人全權處理」就算數的。因此，其間產生的成本耗費與工作品質的疑慮，的確值得斟酌與檢討。

也許有老闆會說「此人天賦異稟，乃百年難得一見的奇才，萬中選一…」，如果真是這樣，那我太恭喜您啦！從此貴公司就能飛黃騰達，獨步「商」林…，可真的是這樣理想嗎?殘酷的現實是，如果真有這種人才，現在應該會待在Google、Apple、Amazon…這些檯面上的公司才對(對不起，不是要滅自己威風，我只是陳述較合理的概念)，我們家的資源沒有別人家多，招牌沒有別人家響亮，那裡輪的到我們公司阿！所以合理的推論是，神人級的大咖也許經驗豐富、見識不凡，但終究有其能力與知識的侷限。試想，在老闆這種過度美好的假設前提下，將公司絕大部分的重要部門，交給某人全兼的情況下，不免得替這家企業捏把冷汗。況且每天只有24小時(我們假設這位神人不浪費一丁點兒時間)，如何在有限的時間內，做好每個部門的管理(還沒強調效率喔！)，挑戰難度高到破表。說明白些，這根本是「不可能的任務」(當然沒有阿湯哥，也不是電影續集)，只因為我們是人，而不是機器能夠同時多工作業（multitasking）。

一個身兼數職的主管，就是一個貨真價實的人類，當老闆認定此人是能人異士時，請您燃起愛才惜才之心。人才應該是擺在對的位置，才能發揮最大的效益，所以能者不應該是多勞，而是應該「勞得其所，勞有所值」，才是企業與老闆的惜才愛才之道。

作者 : 李柄均

日期 : 2016.11.01

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談過謀定而後動的計畫驅動後，接下來我們再來看天平的另一端:改變驅動(Change driven)。所謂改變驅動主要是在高度不確定性的狀況下，利用週期短的迭代循環，以快速交付商業價值給客戶。不同於計畫驅動的方式，必須先完成目前步驟之後，才能繼續進行下個步驟；改變驅動的方式則是先做一點點計畫、一點點設計、執行及測試，並交付一點點價值給客戶。接著再重複此過程，如此周而復始積少成多的累加工作成果，同時在工作進程中，持續修正改善、直到達成任務為止。如下圖示:

摘自:http://www.commonplaces.com/blog/agile-v-waterfall-how-to-approach-your-web-development-project/

改變驅動不只將做事情的時間點大幅提前，更包含做事情的方法與觀念的革新。取消繁複的計畫階段，利用整體(holistic)流程的觀念，將需求收集、計畫、設計、執行及測試完全整合，成為彼此相依的流程。在每個迭代(iteration)過程中，團隊內外人員透過持續的溝通，達成共識並交付價值給客戶。由此我們也可以看到改變驅動方法的特色有下列幾點:

1. 快速交付價值
2. 及早且頻繁的交付價值
3. 邊做邊測試
4. 建立跨職能團隊
5. 只寫必要文件

現在我們可以直接開車上班，不必再考驗大家的記憶力或想像力做計畫了，該左轉就左轉，該右轉也不須遲疑，最重要的是可以根據實際路況進行處置及應變。如果上級交代你到陌生地方時，只需依照這些要領處理即可從容搞定。少掉冗長的計畫過程，團隊與利害關係人能將全部精力投注在眼前待處理的事務，更能在第一時間就能夠啟動工作，開始打造實際可用的成品，而不是一本厚厚的計畫書，這就是改變驅動與計畫驅動思維最根本的不同。

改變驅動典型的代表是敏捷式(Agile)方法，其本質就是行動隨著現況的改變而改變，以交給客戶最需要的價值為依歸。決不只是依照計畫完成所有內容，就可以交差了事。在每個迭代(iteration)過程的後期，必須讓所有客戶或其代表參與，以了解目前進行狀況，並依據客戶的反應，修訂下一次迭代的工作排序。如此反覆進行，不僅可以保證任務朝正確的方向前進，同時也能保持彈性，快速因應所有變化。那麼有那些工作需要採用改變驅動來完成呢? 其取決的標準同樣是產業性質與任務的差別，例如消費性產品的開發、軟體產業、一般企業管理改善案等，這些都有著不確定性極高與變動快速的特性，因此必須發展一套既有效率又能保有彈性的方法，才能成功達標。而改變驅動正是解決這類問題的不二法門!

作者 : 李柄均

日期 : 2016.10.30

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初步看到計畫驅動(Plan driven)時，總會有一股莫名的壓力，又是計畫，又是驅動的，感覺起來就是很肅殺…。說到做計畫，總覺得是一件要剝好幾層皮才能搞定的事，為什麼呢? 做過計畫的PM都知道，計畫是為了達成目標而擬定的，因此我們在做計畫的時候，行動都還沒開始呢! 這就像蒙住眼睛開車上班一樣，只能想像自己行進的路線，何時該左轉，何處該右轉，行進間的參考路標…鉅細靡遺的寫在計畫書上。當然這只是上班路線，萬一上級交代你去其他陌生的地方，挑戰難度當然就更大了…。不過故事還沒結束，計畫完成了，緊接著就是要通過老闆與上級長官的核准，這又必須歷經一番功夫(至少也要經過層層的簽核流程吧)，最後終於獲得上級的批准。請注意，這時後的進度狀況，可是一點動靜都沒有喔!計畫經過核准後，才開始正式進入執行階段。在執行時，必須將計畫與實際執行狀況進行比對及調整，如此循環進行，直到任務目標達成。

      這就是計畫驅動史詩般的故事，一份思考周到、天衣無縫的計畫，其主要的目的就是為了將控制最大化，同時把風險降到最低。管理層也將依據這份計畫書，做為執行的參考。此外計畫驅動亦需搭配嚴謹的管制流程，以避免冒進而引發不可預期的問題，簡單來說，就是步步為營，絕不躁進。舉例來說，我們經常聽聞:「計畫趕不上變化」，主要的意思就是計畫執行時，經常會發生變動，而需要調整計畫。在計畫驅動中的認定是，計畫若需改變，必須由特定人士組成的委員會(Change Control Board, CCB變更管理委員會)核准後，方能進行，如果有一個作業沒有搞定，對不起！統統停擺，必須待核准後，才能往下一關前進。行筆至此，各位讀者可能但產生兩種念頭，首先是這是一家管理極度嚴謹的公司，一個口令一個動作，絲毫馬虎不得；相對的也會覺得好像公家單位，一關卡一關。

計畫驅動典型的代表是瀑布式(Waterfall)方法，其本質就是不容偏離計畫，完全依據計畫來驅使整個行動的進展。所有的行動與作為，必須層層簽核負責，以確保在可控制，低風險的狀況下實施，這也表示必須所有步驟完成後，才有機會向客戶交付價值。也許你會提出疑問，有哪些工作需要使用計畫驅動來完成呢? 取決的標準在於產業性質與任務的差別，例如國防工業設計武器系統、大型工程建設、企業組織變革及醫藥研究等等，都需要經過嚴格的計畫擬定，同時也要通過層層關卡的驗證與確認無誤，才得以放行。試想政府的推動重大工程建設時，事前一定要嚴謹的規劃，假設工程計畫有所變動，務必經過管理委員會的同意才能更動，以確保完工品質及民眾使用安全…，以上情境。如果大家都能認同的話，那就是計畫驅動一展身手的時刻了!

作者 : 李柄均

日期 : 2016.10.28

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談過了企業與老闆、企業與顧客之後，接下來就是在企業中扮演壓軸角色的「員工」了，為什麼我會這樣說呢?因為員工是企業的主要支柱之一，我們都知道企業由人組成，人能創造企業價值，而員工占了企業的絕大部分，其重要性自然可想而知了。所謂員工(Employee / Personnel / Staff)是指企業中從事各種工作型式的人員，包括聘雇、臨時工和實習生等。因此廣義的員工認定，應該是除了出錢的老闆以外的所有人員，我們今天要談的員工，也是採用這個標準作為依據，所以在老闆以下的所有人員，上從總經理，下至基層，皆是屬於員工。而企業也需要這群員工齊心努力並發揮團隊合作的精神，才能創造價值；反之，如果員工相互推諉，遇事各自為戰又毫無章法，企業終日內耗，怎會產出絲毫的價值呢?由此可知，企業和員工是共生的關係，只有彼此休戚與共，才得以共存共榮。

  了解同舟共濟的道理後，我們先從企業的角度來看，企業需要優秀的員工發揮其專業能力，以幫助企業創造價值。因此我們按「以終為始」的觀念來推論，為了企業得以產生價值，如果企業使其員工充分發揮其專業能力，必定能夠幫助企業獲得價值。由此可知，為了讓「員工的專業能力充分發揮」，企業應該為員工做的事就需要創造舒適工作環境、建立人性管理制度、合理的績效評量制度及開明的企業文化…等等。這也是國外大型企業經常在做的事，因此每位員工都能全力投入工作，產出的價值自然就可觀了。反觀部分企業，作風就明顯不同，老覺得員工都在算計公司，因此訂出許多可笑的制度，來防堵員工，說是避免公司遭受損害云云。有一次在輔導客戶時，碰到這種狀況，我突然有一股衝動想告訴他們，只有尊重員工，視員工為資產的企業，才值得員工為其效力；反之，不尊重員工，視員工如負債的企業，又怎能期待員工有所表現呢?

  接下來再從員工的角度來看，企業雇用員工，主要是期盼員工能夠利用其專業能力，為公司帶來價值。因此，如何提升自己的硬實力與軟技巧(Hard skill and Soft skill)，絕對是一位優質的員工所必須具備的。至於提升技能具體的辦法則是持續學習新知、實務操作(做中學)、參加專業訓練及擴展學習領域等等都是不錯的選擇。記得一位前輩曾經這樣開示，員工應用經營事業的心態來上班，這樣才能擺脫「吃人頭路」的限制，無形之間也提升自己的格局和視野，自然而然也容易獲得公司的拔擢，甚至獲得其他公司的青睞。反之；如果員工抱持吃大鍋飯的心態來工作，既不注意提升技能又無法與同事合作，久而久之，自然無法創造價值，賴以為生的工作也終將不保！

企業以價值為依歸，因此企業內的每一位員工，都應該發揮其技能，才能在整個企業價值鏈中，佔有一席之地。因此，能力高，行動力高之人，往往就是企業最需要的「人財」；而能力高，行動力低，則必須積極改變工作態度，否則縱使你是「人才」，終究只能孤芳自賞，無法獲得公司重用；至於能力低，行動力高的「人材」，就應該趕緊提升專業技能，記住機會永遠留給準備好的人；最後一種是既沒有企圖心也缺乏能力的人，可要當心了！如果沒有辦法產出價值，終究會被取而代之。而我們要成為哪一類的員工，才是企業最需要的，應該是不言而喻的吧！

作者 : 李柄均

日期 : 2016.10.27

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談到顧客，簡單的說就是我們服務的對象，又可分為公司內外部客戶兩類，一般指的顧客多為外部顧客（External Customer）是指公司外部購買產品或接受服務的對象。例如，採購方、消費者、零售商和使用者等。至於內部客戶（Internal Customer），指公司內部的任何一位員工，每位員工都是提供外部顧客服務循環的一部分，因此員工是否受到良好的訓練或支援，將影響外部顧客所接受的服務品質。由此可知，不論是內外部的顧客都需要滿足其需求，才能獲得他們的信賴與支持。

要了解一家企業，必先知其目的…

而企業的目的，只有一個正確而有效的定義:「創造顧客」。  -  彼得杜拉克，1973

企業是整個社會的一份子，必須能夠對社會有所貢獻，才能立足於其中。展現企業價值最佳的方式就是，創造價值以滿足顧客的需求，這才是企業存在的目的。於是就有許多關於顧客第一，顧客永遠是對的，顧客就是一切…等等說法的出現，更有專家出書立論。在此筆者無意辯駁這種論點的對與錯，簡單的二分法無助於觀念的釐清，只是從一般顧客的觀點出發，看看是否有助於和顧客關係的另類思維。

首先來看顧客的角色，他可能是使用者、消費者甚至是前二者兼具的雙重身分，他對於某個產品或服務最在乎的是什麼，那就是我們應該努力的目標。我們每個人都曾經擔任過顧客的角色，試想當賣方提供某個產品或服務時，最重要的應該是這個產品或服務對顧客有沒有價值，這個價值可能包含使用、虛榮、功效甚至是身分地位的彰顯。這也可以合理解釋，為什麼有些人重視C/P值，有些人只管最低價，也有人只看Logo買…。當你的公司能為客戶創造這些價值時，代表顧客有機會找上門，這也是交易的序曲。經由上述，我們可以知道與顧客打交道，賣方並不全然是弱勢，重點在於「提供價值」。近年來使用者付費的觀念已逐漸為大家接受，買賣行為也是相同的概念，顧客因為我們公司所提供的產品或服務，符合他們期待的價值時，就會產生購買行為；同樣的，當公司接受顧客提供的價值(金錢)，符合公司預期時，便同意進行交易。在整個交易過程中，買賣雙方都能接受對方提供的價值，生意才能成交。因此，我認為與顧客的關係應該是互惠互利的合作關係，當價值平衡時，買賣雙方是對等的，參考以下圖示；反之，若這種價值平衡關係發生偏移時，顧客與我們的關係自然也就發生變化了。

那麼，我們應該如何維繫這種平衡關係呢?關鍵還是在「價值」。假使企業能建立一個良好的工作環境與管理制度，每一位員工也能求新求變且善盡職責，企業自然能夠彰顯其價值。顧客為了得到這個價值，必然靠攏過來，如此正向循環，企業的績效當然也就扶搖直上了。

作者 : 李柄均

日期 : 2016.10.26

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在職場中，我們經常會遇到許多形形色色的老闆，有如同郭董般，軍事化管理，紀律嚴明的方式；有如張董般，學者風範，科技化管理的做法；當然也有獨裁式，無為而治式甚至是後宮式的管理風格。雖然，不同的老闆皆有他們各自的特色，但是其目標都是為了讓自己的企業能夠永續經營。但是只有老闆一個人該如何才能辦到呢?於是老闆向外尋求人才，才有員工的雇用，進而成立經營團隊以管理公司，創造經營績效。如此循環向上，最終成就一番事業。

有人說:「老闆都是生性多疑，遇事急於求成並具賭徒性格之輩」，乍聽此言，真是感同身受，令人讚嘆不已。可仔細推敲後卻又發現，這本是人性使然，你我皆是如此。我無意為老闆開脫，但是試想我們願意像老闆一樣，為了實現某個想法，而投注大量資源(如:金錢、時間、人…)成立公司，如果沒有賭徒性格，怎會如此行事；再則當你大筆投資後，勢必念茲在茲的想儘快回收，就容易招致急於求成的批評；最後，當老闆獨自面對公司內外部經營環境變化與人、事的雙重壓力之下時，會抱持挑戰或質疑的態度來看待事物，自然也就不足為奇了。

了解老闆的心態之後，接下來我們要來看看經營企業時，如何將這種心態產生的負面影響降到最低?我的看法是分從主客觀，兩個方面來看。首先，在主觀的立場是老闆自身必須持續學習，與時俱進。現代的技術不斷進步，沒有持續的學習就是代表退步，更可以透過學習，擴展視野並帶動整個組織的提升。至於學習的內容，則由心靈內部、個人修養、管理概念到產業技術，都是很好的學習方向。其次，在客觀的立場則是優質人才的獲得，畢竟人才為企業之本，企業聚集優秀的人才，就能發揮所長並幫助公司創造價值。而獲得人才的管道，不外從內部培養或外部尋找兩個途徑。關於內部人才的培育，千萬避免大鍋炒的作法，畢竟每個人的特質都不同，這種方式不僅扼殺人才更浪費公司資源。建議可以針對某些職務，施以專業訓練養成基本能力，並搭配輪調制度的實施與考核，從中找出足以承擔大任的人才；至於外部尋找人才的做法，並不能只依靠人資部門的努力，而是應該建立一個良好的工作環境與制度，這樣不僅有助於公司績效的提升，更能吸引優秀人才的加入並得以發揮所長，如此正向循環，要不了多久，企業自然人才濟濟。這比用重金挖角或碰運氣式的找尋人才，不僅耗費企業資源，更有可能造成企業與當事人雙輸的局面，效果當然天差地別了。

總之，老闆創建公司是為了大展鴻圖，實現理想，才會投注資源發展事業。因此，他最重視的是公司能夠永續經營，誰能幫助老闆看好公司的大小事，就是他可以倚重的人才。當然老闆自身也需隨時學習新知，並參與企業的決策運作，妥善運用人才。古人云:「有德有才，謂明君;有才無德，謂暴君；無德無才，謂昏君」，一位好的老闆，如同明君，除了幫助員工生活無虞之外，更能成就事業。好老闆搭配好人才，對於企業經營絕對是相得益彰，更是事業成功的必要條件。

作者 : 李柄均

日期 : 2016.10.25

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前些日子和幾位資深的PM友人聚會，談到產業的現況時，大家的發言逐漸熱絡起來。當大家提到與老闆或是客戶交手的經驗時，我特別觀察到，每個人都聚精會神的聆聽，深怕錯失這個難得的學習機會。其實這也無可厚非，只因為老闆或客戶都是PM又愛又恨的對象，一個是既不在專案團隊中，卻又三不五時下指導棋，可偏偏又手握資源的老闆；另一位則是不僅錙銖必較，又喜歡挑三揀四，卻能決定最終結果的客戶。事實也是如此，不管從老闆或客戶的觀點來看，啟動專案之時，就是資源投入的開始。因此，也難怪老闆或客戶有前述的反應了，畢竟資源有限，不可無謂消耗。

專案經理的首要任務是妥善運用資源，以達成如期如質如預算的目標。所以在專案執行時，老闆特別關注於PM對資源的運用及掌握狀況；而客戶則對專案交付物的進度特別關切。面對前有險阻後有追兵的情況，加上團隊內外的溝通、協調與整合。處理好這種內憂外患的情況，正是考驗一位合格PM的最佳方式，至於要如何應對呢?每個PM的作法或許不同，但我認為處理這種狀況的原則如下:首先應該建立一個簡易有效的溝通計畫，包含何時?何人?何地?溝通什麼?溝通方式?並經老闆、客戶及團隊成員的認可並產生共識。其次是提供一個溝通平台(柄均強烈推薦Kanban來管理，既便宜又有效率)，讓所有的利害關係人都能在這個平台，得到專案的資訊，以確保專案得以順暢運作。當然以上的僅是原則上的建議，實際的情形則須視不同公司及客戶的狀況有所調整，PM的職責必須以完成專案為首要目標，自然是不在話下了。

PM應該體認到帶領專案團隊，就必須有效的整合資源，以達成專案目標。既然老闆關心資源的運作狀況，PM應該依據溝通計畫與平台，讓老闆清楚專案最新狀況，以減輕他的擔憂。至於客戶擔心的專案成果交付，也利用同樣的方式，讓客戶理解目前的專案進度是否在預期中，當然如果能讓客戶直接看到成果的話，效果自然加分不少。此外，在面對老闆與客戶時，PM應該具備的心理素質與因應策略，也是搞定事情的重要關鍵。不過，這又是另外的話題，我們下次再談了。

作者 : 李柄均

日期 : 2016.10.24

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在管理學中，我們經常聽到利害關係人，但是我們理解什麼是利害關係人嗎?今天柄均就來和大家談談利害關係人與我們的關係，以及如何處理好這些關係的觀念、相關的技術與工具。

所謂利害關係人的定義為「對某特定的事件產生影響或受某特定的事件所影響的內、外部團體或個人」。簡單的說，利害關係人是對各種不同業務、功能與特性的團體或個人的統稱，試想當我們在處理各種事務時，經常會影響到某些團體或個人，如果這些受影響的團體或個人沒有參與的話，事情必定沒有辦法得到圓滿解決甚至會造成許多紛擾，並不斷的出現問題。由此可知，處理好利害關係人的重要性。良好的利害關係人管理，能夠滿足各個利害關係人的需求，幫助任務順利執行；反之，則可能引發利害關係人的不滿或反彈，進而危害到工作目標的達成。

因此，我們對於利害關係人的想法或需求，必須進行了解與分析，才有機會在後續的工作過程中，取得利害關係人的合作。在執行商業分析工作時，分析利害關係人是前期的關鍵任務之一，畢竟人才是工作的主人，找到對的人，才能把事情做對。因此在接到要求時，我們在第一時間應該先想到，有哪些人與接下來要做的事情有所關連。通常這些人，就是利害關係人，我們要推動的所有事件，都會影響到他們的工作甚至是生活作息，因此我們需要利害關係人參與，並提供意見與需求資訊，以幫助我們推動事務。此外，不同的利害關係人對於同一件事的觀點也會不同，如何做好溝通協調，使所有利害關係人能夠產生共識，也是執行商業分析工作時，必須關注的重點之一。

在分析利害關係人的任務當中，另一個重點是，利害關係人的角色與職責必須定義清楚，所謂「名正言順」。當我們把每一位利害關係人應該扮演的角色和職責，說清楚講明白時，就能讓每一位參與人都能清楚知道各自的任務與責任。如此一來，不僅可以激發利害關係人的責任感，亦能避免因角色混淆或權責不分，而造成任務失敗。有關釐清利害關係人角色與職責的技術，可以採用RACI矩陣來協助。透過RACI矩陣，我們可以將利害關係人的角色與權責，依據下列四項原則來分類:

Responsible,  做事的責任

Accountable, 作主的承擔(只能有一人當責)

Consulted,   做事前，先徵詢意見

Informed,    完事後，通知照辦

以清楚的區隔和界定，並讓所有的利害關係人能夠有所依循，RACI矩陣請參考下表1範例。

當利害關係人的角色與職責清楚定義後，接下來就要依據各利害關係人對於事件影響或受影響的程度進行分析，以決定各利害關係人應對策略，我們可以透過利害關係人矩陣的技術，便可將影響度大與衝擊度大的利害關係人辨識出來，並制定因應的策略與辦法，以求得最佳的結果。後續，我們也以同樣的方式，逐項做好各利害關係人的分析與因應。請參考下表(摘自IIBA, BABOK Guide Version 2.0, Page30 )

        完成了利害關係人的分析與因應方式之後，就能進入做事階段。不過在做事之前，柄均仍然要提醒大家一件重要的觀念:利害關係人的辨識決不是一次性的工作，而是隨時隨地都必須要做的事。因為隨著工作的進行，可能會有相關的利害關係人將陸續被發現或受到影響。若有新的發現，務必更新資訊，並適度的調整策略，以確保每一位利害關係人的需求與權益。這樣一來，後續的工作就有機會取得利害關係人的合作，當然也是邁向成功的第一步！

作者 : 李柄均

日期 : 2016.10.23

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