PingChun0928的部落格

在職場上經常聽到有朋友說「因為無法達標，而遭到老闆的指責，並要承擔責任，接受懲處…」，其實更常看到的是，當工作出現問題或某些錯誤時，這種情況更是不在話下。至於出現這種場面的頻率，則視該企業的文化而定了，不過我們可以肯定的是，問題或錯誤的發生，鐵定不會是最後一次。每一位老闆都希望自己的企業和員工是最優秀、最有效率的，唯有如此，企業才能發揮最大價值。要如何達到這個美好境界呢，這就有賴企業文化的建立，透過企業文化的薰陶，方能協助企業的運作更加順暢，不同的企業各有其企業文化，也與老闆的行事風格與理念息息相關。

所謂高效字面上的意思，不外是「素質高，效率優」，可是要達到高效企業文化，絕對不是口頭說說或貼幾張標語就能做到的吧。的確如此，一個企業文化的形成，絕非一朝一夕就能辦到。就前文所提到，因為工作出現問題或錯誤，而遭到老闆指責…為例，我相信企業中沒有人希望看到不斷發生的問題或錯誤，可偏偏問題或錯誤還是發生了！於是老闆為了維護公司「管理制度與紀律」，就開始發飆並撂下狠話後，公布相關的懲處措施…，於是員工開始人人自危，個個噤若寒蟬。試想，如果你我身處在這種老闆三不五時就「動怒」的企業當中，恐怕不是開始另覓出路，就是別有對策。而這些對策不外是，隱瞞資訊、掩蓋問題、死不認錯，以避免受到責罰。為什麼會有如此反應呢?主因就是外在壓力使然，認為自己與錯誤事件的關聯最密切的人，就是失職或別有意圖，為了避免責難和承擔責任的預期心理之下，將使人掩飾自己的錯誤，那怕這些錯誤是制度不良所引起的。在如此惡性循環及一連串的寒蟬效應下，不僅企業留不住人才。留下來的員工遇事開始推託諉過，承接任務後也是畏首畏尾，事事請示上級深怕動輒得咎，如此綁手綁腳，試問這家企業又怎能有高效率的表現呢? 不過，最可怕的是，這家企業不只看不到問題與真相，更將放棄自我學習的契機，而放棄學習的企業，終將沒入歷史的洪流。

反之，如果企業老闆在問題或錯誤出現時，在第一時間就實事求是地進行調查，透過團隊的運作，從收集資訊、分析問題、直到找出問題或錯誤發生的根本原因，並記取教訓及修訂相關流程或辦法，將錯誤視為企業的學習機會，而不是將問題過度簡化，草率地將責任推給某位同事成為代罪羔羊。這樣良性循環的運作，不僅鼓勵員工「說真話，做實事」，更可促使企業的進化更上一層樓，而高效企業文化的基礎自然應運而生了!

作者 : 李柄均

日期 : 2016.11.05

「想要的太多，需要的不多」   聖嚴法師

想要與需要只有一線之隔，但是引發的效應卻有如天差地別的結果，試想如果每一個慾望都成真的話，那得花多少時間和金錢阿！於是就有上師的開示，讓我們這些凡夫俗子們有如醍醐灌頂、豁然開朗的頓悟，人是如此，企業也是這樣。之前我們曾經提過一個概念，就是「資源有限」。不管是企業或個人，都是符合這個原則的，因為可貴的資源一但使用或浪費掉，就回不去了，正因為資源的可貴與重要，不管企業或個人皆需審慎使用。而企業能夠讓資源發揮價值最有效的辦法就是 - 找出「業務需要」(Business need)。

企業存在的主要目的是能夠為客戶產生價值，而「業務需要」就是啟動企業價值的產生，因此也可以說，「業務需要」推動整個企業的運作。依據加拿大國際商業分析學會(IIBA)所發表的BABOK(Business Analysis Body of Knowledge)中指出，新的「業務需要」主要來自於以下4個面向:

1. 為達成企業目標，由高層指示或提出


2. 為解決現有問題，由基層員工發起

最近輔導某客戶，首日負責接待的是總經理，經過一番禮貌性的問候之後，我們便開始輔導行程。當天令我印象最深刻的就是，當簡報者介紹到公司組織圖時，我發現這家公司中的某主管身兼多職，而且業務涵蓋範圍廣泛到令人肅然起敬(除了擔任研發主管之外，同時兼任行銷、業務、製造及人資主管)，真可謂「文武雙全，才藝兼備」。事後經側面了解，果然是老闆重金從國外聘進的「神人」級大咖，然後委以重任…。以上狀況，經常發生在台企的文化中，特別是當這家公司出現「狀況」的時候，這種情形更是屢見不鮮。也許我們會說「能者多勞」，「非常時期的非常手段」，可問題是就找一個人，來帶所有的人，做所有的事，真能搞定一切嗎? 這也是我們今天要談的主題。

老外有一種學說叫月暈效應(Halo effect)，大意是說一個人在某個領域表現得很好，代表其他方面的表現也能如此優秀；反之，一個人在某個領域表現得不好，在別人眼中所認為不好的程度，也會加以放大，如同我們看到月亮的大小，不是實際月亮的大小，而是包含月亮的暈光。於是在學界及演藝界，就有所謂「學而優則仕，演而優則導」的說法，有些人的表現不負眾望，不僅叫好又叫座，也為自己和組織加值不少；有些人則是想法很多做法失當，最終造成組織和個人雙輸的局面。筆者認為企業應該從制度面出發，採取客觀且合理的具體辦法，篩選出真正有能力可勝任的人才，以避免月暈效應的影響，進而創造組織和個人雙贏的效果。

同時做很多事只是給你機會，一次搞砸一件以上的事情。

~ 史提夫•尤傑爾（Steve Uzzell）

研究工作者梅耶爾（David Meyer）曾說:「因切換任務而多付出的時間，是一種成本，而這種成本的多寡，取決於該任務的複雜程度。」試想，當你正專注於處理某份業績報表時，此時有一位研發同仁，因為急事突然找你討論產品設計問題時，這時問題就來了。由於兩件事情都有其背景，且有一定程度的複雜性，所以ㄧ般人不太容易在兩個事件之間相互切換。我們總是需要一點時間的緩衝與了解，才能進入狀況。在處理研發同仁的急事之後，重新開始做之前暫時擱置在一旁的業績報表時，誰能夠保證你能從之前放下的地方，馬上可以進入狀況。當然這只是兩個部門的兩件事，像前文中身兼多職的神人主管，需要切換的事件數量及其複雜程度，更是猶有過之，是否每件事都能夠面面俱到，妥善處理完成，恐怕不是老闆一句「交給某人全權處理」就算數的。因此，其間產生的成本耗費與工作品質的疑慮，的確值得斟酌與檢討。

談過謀定而後動的計畫驅動後，接下來我們再來看天平的另一端:改變驅動(Change driven)。所謂改變驅動主要是在高度不確定性的狀況下，利用週期短的迭代循環，以快速交付商業價值給客戶。不同於計畫驅動的方式，必須先完成目前步驟之後，才能繼續進行下個步驟；改變驅動的方式則是先做一點點計畫、一點點設計、執行及測試，並交付一點點價值給客戶。接著再重複此過程，如此周而復始積少成多的累加工作成果，同時在工作進程中，持續修正改善、直到達成任務為止。如下圖示:

摘自:http://www.commonplaces.com/blog/agile-v-waterfall-how-to-approach-your-web-development-project/

改變驅動不只將做事情的時間點大幅提前，更包含做事情的方法與觀念的革新。取消繁複的計畫階段，利用整體(holistic)流程的觀念，將需求收集、計畫、設計、執行及測試完全整合，成為彼此相依的流程。在每個迭代(iteration)過程中，團隊內外人員透過持續的溝通，達成共識並交付價值給客戶。由此我們也可以看到改變驅動方法的特色有下列幾點:

1. 快速交付價值


2. 及早且頻繁的交付價值

初步看到計畫驅動(Plan driven)時，總會有一股莫名的壓力，又是計畫，又是驅動的，感覺起來就是很肅殺…。說到做計畫，總覺得是一件要剝好幾層皮才能搞定的事，為什麼呢? 做過計畫的PM都知道，計畫是為了達成目標而擬定的，因此我們在做計畫的時候，行動都還沒開始呢! 這就像蒙住眼睛開車上班一樣，只能想像自己行進的路線，何時該左轉，何處該右轉，行進間的參考路標…鉅細靡遺的寫在計畫書上。當然這只是上班路線，萬一上級交代你去其他陌生的地方，挑戰難度當然就更大了…。不過故事還沒結束，計畫完成了，緊接著就是要通過老闆與上級長官的核准，這又必須歷經一番功夫(至少也要經過層層的簽核流程吧)，最後終於獲得上級的批准。請注意，這時後的進度狀況，可是一點動靜都沒有喔!計畫經過核准後，才開始正式進入執行階段。在執行時，必須將計畫與實際執行狀況進行比對及調整，如此循環進行，直到任務目標達成。

      這就是計畫驅動史詩般的故事，一份思考周到、天衣無縫的計畫，其主要的目的就是為了將控制最大化，同時把風險降到最低。管理層也將依據這份計畫書，做為執行的參考。此外計畫驅動亦需搭配嚴謹的管制流程，以避免冒進而引發不可預期的問題，簡單來說，就是步步為營，絕不躁進。舉例來說，我們經常聽聞:「計畫趕不上變化」，主要的意思就是計畫執行時，經常會發生變動，而需要調整計畫。在計畫驅動中的認定是，計畫若需改變，必須由特定人士組成的委員會(Change Control Board, CCB變更管理委員會)核准後，方能進行，如果有一個作業沒有搞定，對不起！統統停擺，必須待核准後，才能往下一關前進。行筆至此，各位讀者可能但產生兩種念頭，首先是這是一家管理極度嚴謹的公司，一個口令一個動作，絲毫馬虎不得；相對的也會覺得好像公家單位，一關卡一關。

計畫驅動典型的代表是瀑布式(Waterfall)方法，其本質就是不容偏離計畫，完全依據計畫來驅使整個行動的進展。所有的行動與作為，必須層層簽核負責，以確保在可控制，低風險的狀況下實施，這也表示必須所有步驟完成後，才有機會向客戶交付價值。也許你會提出疑問，有哪些工作需要使用計畫驅動來完成呢? 取決的標準在於產業性質與任務的差別，例如國防工業設計武器系統、大型工程建設、企業組織變革及醫藥研究等等，都需要經過嚴格的計畫擬定，同時也要通過層層關卡的驗證與確認無誤，才得以放行。試想政府的推動重大工程建設時，事前一定要嚴謹的規劃，假設工程計畫有所變動，務必經過管理委員會的同意才能更動，以確保完工品質及民眾使用安全…，以上情境。如果大家都能認同的話，那就是計畫驅動一展身手的時刻了!

作者 : 李柄均

日期 : 2016.10.28

談過了企業與老闆、企業與顧客之後，接下來就是在企業中扮演壓軸角色的「員工」了，為什麼我會這樣說呢?因為員工是企業的主要支柱之一，我們都知道企業由人組成，人能創造企業價值，而員工占了企業的絕大部分，其重要性自然可想而知了。所謂員工(Employee / Personnel / Staff)是指企業中從事各種工作型式的人員，包括聘雇、臨時工和實習生等。因此廣義的員工認定，應該是除了出錢的老闆以外的所有人員，我們今天要談的員工，也是採用這個標準作為依據，所以在老闆以下的所有人員，上從總經理，下至基層，皆是屬於員工。而企業也需要這群員工齊心努力並發揮團隊合作的精神，才能創造價值；反之，如果員工相互推諉，遇事各自為戰又毫無章法，企業終日內耗，怎會產出絲毫的價值呢?由此可知，企業和員工是共生的關係，只有彼此休戚與共，才得以共存共榮。

  了解同舟共濟的道理後，我們先從企業的角度來看，企業需要優秀的員工發揮其專業能力，以幫助企業創造價值。因此我們按「以終為始」的觀念來推論，為了企業得以產生價值，如果企業使其員工充分發揮其專業能力，必定能夠幫助企業獲得價值。由此可知，為了讓「員工的專業能力充分發揮」，企業應該為員工做的事就需要創造舒適工作環境、建立人性管理制度、合理的績效評量制度及開明的企業文化…等等。這也是國外大型企業經常在做的事，因此每位員工都能全力投入工作，產出的價值自然就可觀了。反觀部分企業，作風就明顯不同，老覺得員工都在算計公司，因此訂出許多可笑的制度，來防堵員工，說是避免公司遭受損害云云。有一次在輔導客戶時，碰到這種狀況，我突然有一股衝動想告訴他們，只有尊重員工，視員工為資產的企業，才值得員工為其效力；反之，不尊重員工，視員工如負債的企業，又怎能期待員工有所表現呢?

  接下來再從員工的角度來看，企業雇用員工，主要是期盼員工能夠利用其專業能力，為公司帶來價值。因此，如何提升自己的硬實力與軟技巧(Hard skill and Soft skill)，絕對是一位優質的員工所必須具備的。至於提升技能具體的辦法則是持續學習新知、實務操作(做中學)、參加專業訓練及擴展學習領域等等都是不錯的選擇。記得一位前輩曾經這樣開示，員工應用經營事業的心態來上班，這樣才能擺脫「吃人頭路」的限制，無形之間也提升自己的格局和視野，自然而然也容易獲得公司的拔擢，甚至獲得其他公司的青睞。反之；如果員工抱持吃大鍋飯的心態來工作，既不注意提升技能又無法與同事合作，久而久之，自然無法創造價值，賴以為生的工作也終將不保！

企業以價值為依歸，因此企業內的每一位員工，都應該發揮其技能，才能在整個企業價值鏈中，佔有一席之地。因此，能力高，行動力高之人，往往就是企業最需要的「人財」；而能力高，行動力低，則必須積極改變工作態度，否則縱使你是「人才」，終究只能孤芳自賞，無法獲得公司重用；至於能力低，行動力高的「人材」，就應該趕緊提升專業技能，記住機會永遠留給準備好的人；最後一種是既沒有企圖心也缺乏能力的人，可要當心了！如果沒有辦法產出價值，終究會被取而代之。而我們要成為哪一類的員工，才是企業最需要的，應該是不言而喻的吧！

作者 : 李柄均

談到顧客，簡單的說就是我們服務的對象，又可分為公司內外部客戶兩類，一般指的顧客多為外部顧客（External Customer）是指公司外部購買產品或接受服務的對象。例如，採購方、消費者、零售商和使用者等。至於內部客戶（Internal Customer），指公司內部的任何一位員工，每位員工都是提供外部顧客服務循環的一部分，因此員工是否受到良好的訓練或支援，將影響外部顧客所接受的服務品質。由此可知，不論是內外部的顧客都需要滿足其需求，才能獲得他們的信賴與支持。

要了解一家企業，必先知其目的…

而企業的目的，只有一個正確而有效的定義:「創造顧客」。  -  彼得杜拉克，1973

企業是整個社會的一份子，必須能夠對社會有所貢獻，才能立足於其中。展現企業價值最佳的方式就是，創造價值以滿足顧客的需求，這才是企業存在的目的。於是就有許多關於顧客第一，顧客永遠是對的，顧客就是一切…等等說法的出現，更有專家出書立論。在此筆者無意辯駁這種論點的對與錯，簡單的二分法無助於觀念的釐清，只是從一般顧客的觀點出發，看看是否有助於和顧客關係的另類思維。

首先來看顧客的角色，他可能是使用者、消費者甚至是前二者兼具的雙重身分，他對於某個產品或服務最在乎的是什麼，那就是我們應該努力的目標。我們每個人都曾經擔任過顧客的角色，試想當賣方提供某個產品或服務時，最重要的應該是這個產品或服務對顧客有沒有價值，這個價值可能包含使用、虛榮、功效甚至是身分地位的彰顯。這也可以合理解釋，為什麼有些人重視C/P值，有些人只管最低價，也有人只看Logo買…。當你的公司能為客戶創造這些價值時，代表顧客有機會找上門，這也是交易的序曲。經由上述，我們可以知道與顧客打交道，賣方並不全然是弱勢，重點在於「提供價值」。近年來使用者付費的觀念已逐漸為大家接受，買賣行為也是相同的概念，顧客因為我們公司所提供的產品或服務，符合他們期待的價值時，就會產生購買行為；同樣的，當公司接受顧客提供的價值(金錢)，符合公司預期時，便同意進行交易。在整個交易過程中，買賣雙方都能接受對方提供的價值，生意才能成交。因此，我認為與顧客的關係應該是互惠互利的合作關係，當價值平衡時，買賣雙方是對等的，參考以下圖示；反之，若這種價值平衡關係發生偏移時，顧客與我們的關係自然也就發生變化了。

在職場中，我們經常會遇到許多形形色色的老闆，有如同郭董般，軍事化管理，紀律嚴明的方式；有如張董般，學者風範，科技化管理的做法；當然也有獨裁式，無為而治式甚至是後宮式的管理風格。雖然，不同的老闆皆有他們各自的特色，但是其目標都是為了讓自己的企業能夠永續經營。但是只有老闆一個人該如何才能辦到呢?於是老闆向外尋求人才，才有員工的雇用，進而成立經營團隊以管理公司，創造經營績效。如此循環向上，最終成就一番事業。

有人說:「老闆都是生性多疑，遇事急於求成並具賭徒性格之輩」，乍聽此言，真是感同身受，令人讚嘆不已。可仔細推敲後卻又發現，這本是人性使然，你我皆是如此。我無意為老闆開脫，但是試想我們願意像老闆一樣，為了實現某個想法，而投注大量資源(如:金錢、時間、人…)成立公司，如果沒有賭徒性格，怎會如此行事；再則當你大筆投資後，勢必念茲在茲的想儘快回收，就容易招致急於求成的批評；最後，當老闆獨自面對公司內外部經營環境變化與人、事的雙重壓力之下時，會抱持挑戰或質疑的態度來看待事物，自然也就不足為奇了。

了解老闆的心態之後，接下來我們要來看看經營企業時，如何將這種心態產生的負面影響降到最低?我的看法是分從主客觀，兩個方面來看。首先，在主觀的立場是老闆自身必須持續學習，與時俱進。現代的技術不斷進步，沒有持續的學習就是代表退步，更可以透過學習，擴展視野並帶動整個組織的提升。至於學習的內容，則由心靈內部、個人修養、管理概念到產業技術，都是很好的學習方向。其次，在客觀的立場則是優質人才的獲得，畢竟人才為企業之本，企業聚集優秀的人才，就能發揮所長並幫助公司創造價值。而獲得人才的管道，不外從內部培養或外部尋找兩個途徑。關於內部人才的培育，千萬避免大鍋炒的作法，畢竟每個人的特質都不同，這種方式不僅扼殺人才更浪費公司資源。建議可以針對某些職務，施以專業訓練養成基本能力，並搭配輪調制度的實施與考核，從中找出足以承擔大任的人才；至於外部尋找人才的做法，並不能只依靠人資部門的努力，而是應該建立一個良好的工作環境與制度，這樣不僅有助於公司績效的提升，更能吸引優秀人才的加入並得以發揮所長，如此正向循環，要不了多久，企業自然人才濟濟。這比用重金挖角或碰運氣式的找尋人才，不僅耗費企業資源，更有可能造成企業與當事人雙輸的局面，效果當然天差地別了。

總之，老闆創建公司是為了大展鴻圖，實現理想，才會投注資源發展事業。因此，他最重視的是公司能夠永續經營，誰能幫助老闆看好公司的大小事，就是他可以倚重的人才。當然老闆自身也需隨時學習新知，並參與企業的決策運作，妥善運用人才。古人云:「有德有才，謂明君;有才無德，謂暴君；無德無才，謂昏君」，一位好的老闆，如同明君，除了幫助員工生活無虞之外，更能成就事業。好老闆搭配好人才，對於企業經營絕對是相得益彰，更是事業成功的必要條件。

作者 : 李柄均

前些日子和幾位資深的PM友人聚會，談到產業的現況時，大家的發言逐漸熱絡起來。當大家提到與老闆或是客戶交手的經驗時，我特別觀察到，每個人都聚精會神的聆聽，深怕錯失這個難得的學習機會。其實這也無可厚非，只因為老闆或客戶都是PM又愛又恨的對象，一個是既不在專案團隊中，卻又三不五時下指導棋，可偏偏又手握資源的老闆；另一位則是不僅錙銖必較，又喜歡挑三揀四，卻能決定最終結果的客戶。事實也是如此，不管從老闆或客戶的觀點來看，啟動專案之時，就是資源投入的開始。因此，也難怪老闆或客戶有前述的反應了，畢竟資源有限，不可無謂消耗。

專案經理的首要任務是妥善運用資源，以達成如期如質如預算的目標。所以在專案執行時，老闆特別關注於PM對資源的運用及掌握狀況；而客戶則對專案交付物的進度特別關切。面對前有險阻後有追兵的情況，加上團隊內外的溝通、協調與整合。處理好這種內憂外患的情況，正是考驗一位合格PM的最佳方式，至於要如何應對呢?每個PM的作法或許不同，但我認為處理這種狀況的原則如下:首先應該建立一個簡易有效的溝通計畫，包含何時?何人?何地?溝通什麼?溝通方式?並經老闆、客戶及團隊成員的認可並產生共識。其次是提供一個溝通平台(柄均強烈推薦Kanban來管理，既便宜又有效率)，讓所有的利害關係人都能在這個平台，得到專案的資訊，以確保專案得以順暢運作。當然以上的僅是原則上的建議，實際的情形則須視不同公司及客戶的狀況有所調整，PM的職責必須以完成專案為首要目標，自然是不在話下了。

PM應該體認到帶領專案團隊，就必須有效的整合資源，以達成專案目標。既然老闆關心資源的運作狀況，PM應該依據溝通計畫與平台，讓老闆清楚專案最新狀況，以減輕他的擔憂。至於客戶擔心的專案成果交付，也利用同樣的方式，讓客戶理解目前的專案進度是否在預期中，當然如果能讓客戶直接看到成果的話，效果自然加分不少。此外，在面對老闆與客戶時，PM應該具備的心理素質與因應策略，也是搞定事情的重要關鍵。不過，這又是另外的話題，我們下次再談了。

作者 : 李柄均

日期 : 2016.10.24

在管理學中，我們經常聽到利害關係人，但是我們理解什麼是利害關係人嗎?今天柄均就來和大家談談利害關係人與我們的關係，以及如何處理好這些關係的觀念、相關的技術與工具。

所謂利害關係人的定義為「對某特定的事件產生影響或受某特定的事件所影響的內、外部團體或個人」。簡單的說，利害關係人是對各種不同業務、功能與特性的團體或個人的統稱，試想當我們在處理各種事務時，經常會影響到某些團體或個人，如果這些受影響的團體或個人沒有參與的話，事情必定沒有辦法得到圓滿解決甚至會造成許多紛擾，並不斷的出現問題。由此可知，處理好利害關係人的重要性。良好的利害關係人管理，能夠滿足各個利害關係人的需求，幫助任務順利執行；反之，則可能引發利害關係人的不滿或反彈，進而危害到工作目標的達成。

因此，我們對於利害關係人的想法或需求，必須進行了解與分析，才有機會在後續的工作過程中，取得利害關係人的合作。在執行商業分析工作時，分析利害關係人是前期的關鍵任務之一，畢竟人才是工作的主人，找到對的人，才能把事情做對。因此在接到要求時，我們在第一時間應該先想到，有哪些人與接下來要做的事情有所關連。通常這些人，就是利害關係人，我們要推動的所有事件，都會影響到他們的工作甚至是生活作息，因此我們需要利害關係人參與，並提供意見與需求資訊，以幫助我們推動事務。此外，不同的利害關係人對於同一件事的觀點也會不同，如何做好溝通協調，使所有利害關係人能夠產生共識，也是執行商業分析工作時，必須關注的重點之一。

在分析利害關係人的任務當中，另一個重點是，利害關係人的角色與職責必須定義清楚，所謂「名正言順」。當我們把每一位利害關係人應該扮演的角色和職責，說清楚講明白時，就能讓每一位參與人都能清楚知道各自的任務與責任。如此一來，不僅可以激發利害關係人的責任感，亦能避免因角色混淆或權責不分，而造成任務失敗。有關釐清利害關係人角色與職責的技術，可以採用RACI矩陣來協助。透過RACI矩陣，我們可以將利害關係人的角色與權責，依據下列四項原則來分類:

Responsible,  做事的責任

在商業分析的工作中，需求(Requirements)是非常關鍵的要素，因為企業的運作總是脫離不了需求，有市場需求、客戶需求、老闆需求及員工需求…各式各樣五花八門的需求，通通包含在內。正常來講，有需求就要處理，才能獲得提出方的滿足(圓滿解決的前提下)。可問題是:企業要解決需求，必須動用資源，偏偏企業的資源又是有限制的(所以絕大部分的公司行號都稱「XX有限公司」)。因此，如何找到對的需求，就成為商業分析最重要的工作之一。既然需求如此重要，那麼我們有必要針對需求做進一步的說明。

所謂的需求就是一種必須被需要與滿足的條件或能力，其中被需要與滿足指的是它可以為利害關係人、法規標準、合約規格等等文件化所記載的對象。另外，按照IIBA提出的BABOK對需求的種類，共分為以下4大類別:

1.      Business Requirements 商業需求

2.      Stakeholder Requirements 利害關係人需求

3.      Solution Requirements 解決方案需求

甲:「我們公司沒有設立商業分析師的職位，還不是照樣運作？」

乙:「商業分析師的工作內容，在公司的組織裡都有人在做啊？」

丙:「商業分析師真的可以幫公司賺更多錢嗎？」

丁:「我們公司有很多PM，撥一部分人去做商業分析也可以嗎？」

以上問題是 柄均 在企業推廣「商業分析」時，經常會被提問的熱門話題。近年來，由於產業技術的快速變遷，台商在競爭日益激烈的市場環境下，逐漸失去往日的優勢。再加上鄰近國家的快速崛起，這種情況更是雪上加霜，也因而導致企業的業績大幅衰退，員工的薪資也只能原地踏步了。面對此一局勢，台灣的企業主們，仍然不改其積極努力的本色，總是不斷想方設法替自己的事業，找出一條活路。可問題是今日的大環境與產業格局已不若往常，以前的成功經驗，不代表未來持續可行。企業主若是沒有這種危機意識，則公司辛苦建立的基業極有可能毀於一旦。畢竟商場如戰場，如果企業無法在市場上展現自身的價值，終將為市場所遺棄。