PingChun0928的部落格

在職場中，我們經常會遇到許多形形色色的老闆，有如同郭董般，軍事化管理，紀律嚴明的方式；有如張董般，學者風範，科技化管理的做法；當然也有獨裁式，無為而治式甚至是後宮式的管理風格。雖然，不同的老闆皆有他們各自的特色，但是其目標都是為了讓自己的企業能夠永續經營。但是只有老闆一個人該如何才能辦到呢?於是老闆向外尋求人才，才有員工的雇用，進而成立經營團隊以管理公司，創造經營績效。如此循環向上，最終成就一番事業。

有人說:「老闆都是生性多疑，遇事急於求成並具賭徒性格之輩」，乍聽此言，真是感同身受，令人讚嘆不已。可仔細推敲後卻又發現，這本是人性使然，你我皆是如此。我無意為老闆開脫，但是試想我們願意像老闆一樣，為了實現某個想法，而投注大量資源(如:金錢、時間、人…)成立公司，如果沒有賭徒性格，怎會如此行事；再則當你大筆投資後，勢必念茲在茲的想儘快回收，就容易招致急於求成的批評；最後，當老闆獨自面對公司內外部經營環境變化與人、事的雙重壓力之下時，會抱持挑戰或質疑的態度來看待事物，自然也就不足為奇了。

了解老闆的心態之後，接下來我們要來看看經營企業時，如何將這種心態產生的負面影響降到最低?我的看法是分從主客觀，兩個方面來看。首先，在主觀的立場是老闆自身必須持續學習，與時俱進。現代的技術不斷進步，沒有持續的學習就是代表退步，更可以透過學習，擴展視野並帶動整個組織的提升。至於學習的內容，則由心靈內部、個人修養、管理概念到產業技術，都是很好的學習方向。其次，在客觀的立場則是優質人才的獲得，畢竟人才為企業之本，企業聚集優秀的人才，就能發揮所長並幫助公司創造價值。而獲得人才的管道，不外從內部培養或外部尋找兩個途徑。關於內部人才的培育，千萬避免大鍋炒的作法，畢竟每個人的特質都不同，這種方式不僅扼殺人才更浪費公司資源。建議可以針對某些職務，施以專業訓練養成基本能力，並搭配輪調制度的實施與考核，從中找出足以承擔大任的人才；至於外部尋找人才的做法，並不能只依靠人資部門的努力，而是應該建立一個良好的工作環境與制度，這樣不僅有助於公司績效的提升，更能吸引優秀人才的加入並得以發揮所長，如此正向循環，要不了多久，企業自然人才濟濟。這比用重金挖角或碰運氣式的找尋人才，不僅耗費企業資源，更有可能造成企業與當事人雙輸的局面，效果當然天差地別了。

總之，老闆創建公司是為了大展鴻圖，實現理想，才會投注資源發展事業。因此，他最重視的是公司能夠永續經營，誰能幫助老闆看好公司的大小事，就是他可以倚重的人才。當然老闆自身也需隨時學習新知，並參與企業的決策運作，妥善運用人才。古人云:「有德有才，謂明君;有才無德，謂暴君；無德無才，謂昏君」，一位好的老闆，如同明君，除了幫助員工生活無虞之外，更能成就事業。好老闆搭配好人才，對於企業經營絕對是相得益彰，更是事業成功的必要條件。

作者 : 李柄均

日期 : 2016.10.25

專業證照 : PMP, PMI-ACP, PMI-PBA, NPDP, CBAP

在管理學中，我們經常聽到利害關係人，但是我們理解什麼是利害關係人嗎?今天柄均就來和大家談談利害關係人與我們的關係，以及如何處理好這些關係的觀念、相關的技術與工具。

所謂利害關係人的定義為「對某特定的事件產生影響或受某特定的事件所影響的內、外部團體或個人」。簡單的說，利害關係人是對各種不同業務、功能與特性的團體或個人的統稱，試想當我們在處理各種事務時，經常會影響到某些團體或個人，如果這些受影響的團體或個人沒有參與的話，事情必定沒有辦法得到圓滿解決甚至會造成許多紛擾，並不斷的出現問題。由此可知，處理好利害關係人的重要性。良好的利害關係人管理，能夠滿足各個利害關係人的需求，幫助任務順利執行；反之，則可能引發利害關係人的不滿或反彈，進而危害到工作目標的達成。

因此，我們對於利害關係人的想法或需求，必須進行了解與分析，才有機會在後續的工作過程中，取得利害關係人的合作。在執行商業分析工作時，分析利害關係人是前期的關鍵任務之一，畢竟人才是工作的主人，找到對的人，才能把事情做對。因此在接到要求時，我們在第一時間應該先想到，有哪些人與接下來要做的事情有所關連。通常這些人，就是利害關係人，我們要推動的所有事件，都會影響到他們的工作甚至是生活作息，因此我們需要利害關係人參與，並提供意見與需求資訊，以幫助我們推動事務。此外，不同的利害關係人對於同一件事的觀點也會不同，如何做好溝通協調，使所有利害關係人能夠產生共識，也是執行商業分析工作時，必須關注的重點之一。

在分析利害關係人的任務當中，另一個重點是，利害關係人的角色與職責必須定義清楚，所謂「名正言順」。當我們把每一位利害關係人應該扮演的角色和職責，說清楚講明白時，就能讓每一位參與人都能清楚知道各自的任務與責任。如此一來，不僅可以激發利害關係人的責任感，亦能避免因角色混淆或權責不分，而造成任務失敗。有關釐清利害關係人角色與職責的技術，可以採用RACI矩陣來協助。透過RACI矩陣，我們可以將利害關係人的角色與權責，依據下列四項原則來分類:

Responsible,  做事的責任

Accountable, 作主的承擔(只能有一人當責)

Consulted,   做事前，先徵詢意見

Informed,    完事後，通知照辦

以清楚的區隔和界定，並讓所有的利害關係人能夠有所依循，RACI矩陣請參考下表1範例。

當利害關係人的角色與職責清楚定義後，接下來就要依據各利害關係人對於事件影響或受影響的程度進行分析，以決定各利害關係人應對策略，我們可以透過利害關係人矩陣的技術，便可將影響度大與衝擊度大的利害關係人辨識出來，並制定因應的策略與辦法，以求得最佳的結果。後續，我們也以同樣的方式，逐項做好各利害關係人的分析與因應。請參考下表(摘自IIBA, BABOK Guide Version 2.0, Page30 )

        完成了利害關係人的分析與因應方式之後，就能進入做事階段。不過在做事之前，柄均仍然要提醒大家一件重要的觀念:利害關係人的辨識決不是一次性的工作，而是隨時隨地都必須要做的事。因為隨著工作的進行，可能會有相關的利害關係人將陸續被發現或受到影響。若有新的發現，務必更新資訊，並適度的調整策略，以確保每一位利害關係人的需求與權益。這樣一來，後續的工作就有機會取得利害關係人的合作，當然也是邁向成功的第一步！

作者 : 李柄均

日期 : 2016.10.23

PMP, PMI-ACP, PMI-PBA, NPDP, CBAP

甲:「我們公司沒有設立商業分析師的職位，還不是照樣運作？」

乙:「商業分析師的工作內容，在公司的組織裡都有人在做啊？」

丙:「商業分析師真的可以幫公司賺更多錢嗎？」

丁:「我們公司有很多PM，撥一部分人去做商業分析也可以嗎？」

以上問題是 柄均 在企業推廣「商業分析」時，經常會被提問的熱門話題。近年來，由於產業技術的快速變遷，台商在競爭日益激烈的市場環境下，逐漸失去往日的優勢。再加上鄰近國家的快速崛起，這種情況更是雪上加霜，也因而導致企業的業績大幅衰退，員工的薪資也只能原地踏步了。面對此一局勢，台灣的企業主們，仍然不改其積極努力的本色，總是不斷想方設法替自己的事業，找出一條活路。可問題是今日的大環境與產業格局已不若往常，以前的成功經驗，不代表未來持續可行。企業主若是沒有這種危機意識，則公司辛苦建立的基業極有可能毀於一旦。畢竟商場如戰場，如果企業無法在市場上展現自身的價值，終將為市場所遺棄。

    正是熟捻商業分析的專業人員，能夠直接幫助企業競爭力的提升。因此，柄均對於上述問題的回應是這樣：

首先是:「我們公司沒有設立商業分析師的職位，還不是照樣運作？」及「商業分析師的工作內容，在公司的組織裡都有人在做啊？」

商業分析師對於絕大部分的公司都很陌生，可是商業分析的工作卻是其來有自，早就存在於我們的工作當中。只是這些工作多由部門主管、產品經理、專案經理或其他相關的人員兼著做，由於這些人並沒有接受過商業分析的專業訓練，往往造成一種現象。就是「八仙過海，各顯神通」，表現出來的結果更是天差地別。因此柄均建議:站在企業的角度而言，當然可以不必專設一個商業分析師的職位！但是如果要把商業分析的工作做好，對特定員工實施專業的商業分析培訓，絕對可以替企業省掉許多不必要的「學習成本」，我想聰明的老闆應該可以認同吧。畢竟專業的事就該交給專家來做才會有所成效的，當然若在企業主的身邊能有一個專責的商業分析師的職位甚至是部門，隨時提供老闆適切的建議，對於企業來說肯定是加分多多的。

其次是「商業分析師真的可以幫公司賺更多錢嗎？」

一位好的商業分析師會主動瞭解企業的運作、產業發展與競爭狀況，同時基於自身硬實力(專業知識)和軟技巧(溝通協調)地充分搭配，進行各種角色扮演和任務執行，以達成組織賦予的目標。而企業對於有限資源的運用，將因為需求的明確化(對的需求)，變得更有效率。相信對於解決問題與獲得機會的成功率必然會提高不少，相對公司的營收及利潤來說，肯定是貢獻良多。

最後是「我們公司有很多專案經理，撥一部分人去做商業分析也可以嗎？」

一般而言，台灣企業主對於專案經理並不陌生，可謂耳熟能詳。恰恰也反映出以代工為主的產業特性，這也是專案經理的強項:「把事情做對」。而商業分析師主要的任務卻是「作對的事情」，故商業分析師與專案經理各自的工作層次與專業內容，根本上是不同的。如果由專案經理直接去做商業分析的工作，極有可能會發生許多問題，例如:需求追蹤不完整、角色與職責的混淆及思考層級的限制等等。比較好的做法是遴選優秀的專案經理，進行商業分析師的培訓，使其具備必要的專業與技能，如此不僅能幫助企業的成長，更可以在企業內部建立員工職涯發展的管道。

話說遠古時期，黃帝大戰蚩尤，最終藉助風后所作的指南車，在大霧中辨明方向，才得以擊敗對手獲得勝利。商業分析師可以說是企業的指南車與領航員，若能加以引進，將代表著企業更有決心做好整體競爭力的提升、更順暢的運作與更合理的資源配置，以最有效的方式創造價值。在這個競爭激烈的市場，講究的是團隊協作，試想當我們的團隊中擁有專業的商業分析師，為大家指引方向航向藍海。相較於缺少商業分析成員而深陷商場迷霧的團隊，應該更具十足的勝算才是!

作者 : 李柄均

日期 : 2016.10.21

PMP, PMI-ACP, PMI-PBA, NPDP, CBAP

每次談到客戶需求時，我的耳邊總會響起這首歌…

「你說我像雲捉摸不定

其實你不懂我的心

你說我像夢忽遠又忽近

其實你不懂我的心

你說我像謎總是看不清…」

這是在1987年由童安格所創作的流行歌曲，以現在的眼光來是有點年紀的老歌了。不過就需求的觀點來看，卻是歷久彌新，相當傳神呢!

傳統上對於需求的探索，往往就是直接找「客戶」訪談詢問，稍作記錄後就把需求確定下來了。這樣的結果往往就是不管「客戶」說什麼，都是他自己提出的需求(應該很有代表性吧)，可是情況果真是如此嗎?我們先從後續發展來觀察，經過客戶訪談後，當我們依據訪談「需求」，做出的成品交給「客戶」時，「客戶」經常會十分訝異，這不是他要的結果!接下來又是一連串的修正補救，搞得人仰馬翻…。以上場景身為上班族的你，應該一點都不陌生。當然，前文中的「客戶」一詞，可以置換為老闆、上司、同事等等。不論是哪一種角色，都是極有可能會發生的情況。那麼為何會發生這一種狀況呢?到底是自己有問題，還是對方有問題…。

在商業分析的工作中，找出對的需求，是主要的重點工作之一。在這個過程中，必須經歷以下三個階段，分別是需求收集階段、需求分析階段到需求確認階段。今天我們就先來說說需求收集階段應該注意的事項，前一段我們提到的狀況。其主要的問題點在於，需求收集過程沒有經過分析與確認，直接拿「客戶」的說法做為需求，如此的盲點是「客戶的需求」完全沒有經過分析只是照章執行，當然爭議多多。因此，當我們在需求收集階段面對「客戶」或其他角色(亦可統稱為利害關係人)時，我們必須注意以下三個原則:

1. 人只是需求的來源之一
2. 文件或物件也是需求的重要來源
3. 我們只是在收集「需求資訊」

如此一來，「客戶」的說法不再是唯一的參考依據，必須佐以其他的資料或物件，幫助我們的利害關係人提供更多的需求資訊。這樣的做法，將有助於找到正確需求的目標，避免與客戶之間的爭執，更能降低資源的浪費，提升企業整體競爭力。

作者 : 李柄均

日期 : 2016.10.19

PMP, PMI-ACP, PMI-PBA, NPDP, CBAP

在前一篇文章介紹商業分析師必備的硬實力之後，接下來軟實力也是不可輕忽的。執行商業分析的任務時，必須隨時與企業各個部門的溝通協調，有時甚至必須和企業外部的利害關係人(例如:客戶或廠商)一起完成任務。在眾多跨部門與跨組織的合作當中，如何運用卓越的軟實力以達成任務，確實是商業分析師的一大挑戰。

而商業分析師的軟實力包含那些呢? 在加拿大國際商業分析學會(IIBA)所發表的BABOK(Business Analysis Body of Knowledge)中提到以下兩大類型的技巧:

1.      溝通技巧(Communication Skills)

2.      互動技巧(Interaction Skills)

首先是溝通技巧，由於商業分析的工作涵蓋企業內外各種問題或機會，因此良好的溝通技巧，是讓所有利害關係人從了解狀況開始，到最終達成共識，必須具備的主要技能。從如何說清楚，講明白的口語表達；以及用詞正確、簡潔易懂的文句書寫；再則透過視覺、聽覺及觸覺等形式的教導，讓所有利害關係人真正清楚大家面對何種狀況。

其次，在互動技巧方面，由於商業分析師必須和各方人士打交道，因此必須了解各種互動模式，以有效達成任務。從促進與協商(Facilitation and Negotiation)，以促成各方利害關係人們的協商，並幫助工作往前推進；適當地運用領導力與影響力(Leadership and Influencing)，以引導團隊解決問題與爭取商機；此外，透過團隊合作(Teamwork)的方法，各自發揮所長群策群力，最終得以達成任務目標。

商業分析的任務包羅萬象，不僅僅只是一種產品或一個專案，優秀的商業分析師除了必須具備硬實力與軟實力之外，必須持續關注產業現狀與趨勢，企業的運作狀況，並在學習各種技能後實際運用在工作上，如此方能在各項任務中熟練，圓滿達成企業交付的使命，創造企業與個人的價值。

作者 : 李柄均

日期 : 2016.10.13

PMP, PMI-ACP, PMI-PBA, NPDP, CBAP

澄清了有關商業分析(Business Analysis)的迷思之後，接下來我們要來看看在企業的運作當中，到底有哪些狀況會出現?眾所皆知企業為了維持經營，有許多問題需要解決；當然也有更多機會需要把握。而這些問題與機會是否值得動用企業的資源進行處理，就有賴各個企業的組織架構來運作了。

首先，我們先來看傳統的企業運作模式。當企業遭遇到某個問題時，通常由各部門提出，接下來高階管理層介入指示一番後，就此開始下去解決「這個問題」。等到發現方向有誤時，帶領的主管只能有兩個選擇:一是將錯就錯，硬著頭皮做完；二是即刻停止，重新尋找解決方案。前述不管哪一種做法，其實沒有人是贏家，輸掉的是客戶的不滿、企業資源的投入與員工士氣的打擊，這是一個三輸的局面。反觀機會也是如此，所謂商場如戰場，如果不能在對的時機、地點投入資源，又怎能期待有豐厚的回報呢。不過，話雖如此，此情此景，依然不斷出現在我們的工作周遭，如同倒帶般反覆的上演著…。如果企業的營運狀況良好，這些問題不一定會受到經營者的注意，或許就大事化小，小事化無了。但是隨著企業經營環境日益艱難，資源的有效運用攸關企業競爭力的大小，如果沒有改變現有的做法，企業的有限資源終將被這些無謂的浪費消磨殆盡。

商業分析師正是扮演解決問題與爭取機會的重要角色，因為在商業分析的工作當中，必須與利害關係人一起工作，找出潛藏在問題和機會背後的真正需求，並在充分了解企業的政策、組織架構及運作後，才提出適當的建議解決方案，最終達成企業目標。簡言之，當問題或機會出現時，商業分析師必須透過一定的處理架構(姑且稱為商業分析架構)及技術進行分析，找出需求後再提出解決方案，其間必須與利害關係人進行充分溝通並獲得共識。如此提出的解決方案不僅得以真正解決企業問題，亦能幫助企業找到真正屬於他們自己的機會。畢竟每一家企業的特性都不同，每一個問題點或機會點的狀況也不一樣 商業分析師除須確認問題或機會的切入點，更要了解所處企業的特質與運作，才能做出最好的解決方案的建議，亦須確保解決方案確實能有效達成預期目標(產生價值)。

企業因為商業分析的運作得以確保每一個問題或機會，都有專職人員(商業分析師)來「看頭看尾」以確保價值的產出。如此一來企業不僅得以妥善運用資源，更能發揮應有的價值，競爭力自然扶搖直上了。下一篇，柄均將為各位說明商業分析師的工作內容及特質，也謝謝各位讀者的閱讀。

作者 : 李柄均

日期 : 2016.10.09

專業證照 : PMP, PMI-ACP, PMI-PBA, NPDP, CBAP